О своем видении модернизации в Японии и Южной Корее «Эксперту» рассказал профессор японского Niigata University of Management автор бестселлера Asia’s Turning Point Иван Целищев.

— Чем модернизация в Японии и Южной Корее отличалась от модернизации в других странах Азии?

— На мой взгляд, основное отличие состоит в том, что в Токио и Сеуле уделяли намного больше внимания развитию национального капитала, а не привлечению иностранных инвестиций. Только эти две страны и, может быть, еще Тайвань смогли создать, даже выпестовать крупные промышленные компании, способные конкурировать на мировом рынке по широкому кругу отраслей. Потом, понятно, к ним присоединился Китай как новая экономическая сверхдержава. Но это произошло уже значительно позже.

— Почему это удалось в Японии и Южной Корее и не получилось в других странах?

— Потому что по масштабам экономики, накопленного капитала они превосходили другие страны, да и с точки зрения обеспечения кадрами имели значительное преимущество. Что касается двух других «драконов», Гонконга и Сингапурa, то они просто значительно меньше, у них не было таких возможностей.

— Общие черты понятны, а в чем именно заключались основные отличия?

— Южная Корея во многом повторяла Японию с отставанием по фазе. Скажем, и там и тут активно использовался такой прием: государство строит завод и потом передает его частной компании. Япония делала это в основном до Второй мировой войны, после реставрации Мэйдзи, создав тем самым основу для индустриального рывка. Корея начала внедрять эту практику уже в послевоенный период. В то же время степень централизации экономики в Южной Корее была выше. Так, в 1961 году Сеул национализировал все банки, в Японии такое было бы немыслимо, государство в определенном смысле руководило политикой банков, но полной национализации никогда не было и не могло быть.

Корея более явно, чем Япония, обозначила приоритетные отрасли для развития, которые пользовались поддержкой государства. Наконец, корейская модернизация была сразу ориентирована на экспорт — это было связано с тем, что внутренний рынок Южной Кореи невелик. Именно экспортные отрасли получили наибольшие привилегии, такие как налоговые льготы, субсидирование или выдача кредита по пониженной ставке, причем государственная поддержка зачастую напрямую привязывалась к достижению заявленных результатов по экспорту — если цель достигнута, то кредит предоставляется, если нет, то нет. Япония тоже поощряла экспорт, но ее экономика была в значительно большей степени ориентирована на внутренний рынок.

— А были ли отличия в поддержке бизнеса?

— Да, в том, что касалось поддержки мелких и средних фирм. Япония после войны с самого начала уделяла внимание модернизации мелких и средних фирм, которые, конечно же, были тесно связаны с крупными компаниями, и сразу запустила целую систему мер по помощи мелкому и среднему бизнесу.

В Корее было намного меньше ресурсов, поэтому власти сосредоточили усилия на поддержке крупных компаний  и межфирменных групп, в первую очередь так называемых чеболей. Сектор мелких и средних компаний был за пределами помощи во время модернизации  и подотстал в своем развитии, что оставалось слабым местом южнокорейской экономики до самого последнего времени. Сеулу не удалось создать шлейф мелких и средних фирм, которые могут служить поставщиками деталей, компонентов и другой промежуточной продукции для крупных компаний. И поэтому крупные корейские компании больше, чем японские, зависят от иностранных поставщиков.

— Как удалось мобилизовать элиты на модернизацию?

— И в Южной Корее, и в Японии приняли на вооружение практику принятия планов экономического развития, которые для частного сектора были не обязательны, а индикативны, но в них были четко обозначены цели ускорения экономического роста и увеличения национального дохода и содержался призыв к частному сектору присоединяться к реализации этих планов. За это бизнесу обещали налоговые льготы, строительство инфраструктуры, продажу заводов по низким ценам и так далее. Например, в 1960 году в Японии официально поставили цель удвоить национальный доход — хотели за десять лет, а получилось за семь. Это имело большое психологическое значение — появлялась реальная экономическая перспектива, все видели, что это достижимо, люди были готовы напряженно и не жалея сил работать. Высокая трудовая мотивация играла огромную роль для обеих стран.

Что касается элит, то в Японии менеджеры соскучились по настоящим инвестициям. Прошла война, когда в экономике был очень сильный государственный контроль, потом тяжелые первые послевоенные годы, и вдруг появилась возможность на полную катушку обновлять производство, производить новые товары. Этот настрой был очень важен — менеджеры хотели показать все, на что они были способны  и с готовностью сотрудничали с государством.

В Корее тоже сочетание поддержки государства с обеспеченностью трудовыми ресурсами — трудолюбивыми и не очень требовательными (в то время) работниками — вдохновляло на масштабные инвестиции. Были и личные амбиции новых бизнесменов, стремление утвердить себя одновременно в разных сферах бизнеса. И государство это видело и активно поощряло.

— То есть роль государства была очень велика?

— В Японии преобладало административное руководство со стороны государства, и здесь ключевую роль играло министерство внешней торговли и промышленности. Оно занималось регулированием по договоренности с компаниями объемов инвестиций, объемов экспорта, а также организацией совместного скрапирования, то есть сброса устаревшего оборудования. В унисон сбрасывать оборудование намного легче, иначе у компаний возникает опасение, что конкуренты оставят старое оборудование у себя и захватят долю рынка. Точно так же государство активно изучало конъюнктуру внешних рынков и давало рекомендации, куда лучше экспортировать. Наконец, общие объемы банковского кредитования устанавливались под административным контролем государства и Банка Японии.

Кроме того, государство инициировало слияния и поглощения — особенно с началa шестидесятых годов, когда экономика начала открываться для иностранных товаров; цель заключалась в повышении конкурентоспособности национальных компаний. Самые яркие примеры — слияние сталелитейных компаний Fuji и Yawata в Shin Nippon Steel Corporation или Nissan c Prinсe.

Наконец, в семидесятые годы в Японии хорошо работали научно-исследовательские ассоциации, которые создавались под конкретные научно-исследовательские проекты по такой схеме: например, 30 процентов вкладывает государство, 70 процентов — частные компании. Именно так были отработаны технологии производства, скажем,  сверхбольших интегральных схем. После достижения цели ассоциация распадается, и каждая компания применяет в промышленности полученные результаты.

— А в Южной Корее?

— В Корее все было более формализованно, банки были национализированы в начале шестидесятых, потом, правда, в начале восьмидесятых их реприватизировали, но все равно де-факто они оставались под контролем государства, которое активно помогало конкретным компаниям выполнять конкретные проекты, если последние соответствовали его стратегическим целям. Например, в 1978 году Daewoo выкупила у государства судоверфь Okpo, и в рамках этого проекта правительство не только профинансировало завершение ее строительства, но и помогло построить крупный машиностроительный комплекс неподалеку. Вообще, чеболи отличало очень тесное сотрудничество с государством, такого никогда не было в Японии.

Лебединой песней такой промышленной политики в Южной Корее был так называемый биг дил, когда сразу после азиатского кризиса девяностых годов чеболи под руководством государства обменялись предприятиями, чтобы фокусироваться на более узком круге отраслей, — тогда было решено, что специализация лучше, чем слишком широкая диверсификация. C тех пор компании стали намного более независимыми.

— Каковы были основные ключевые развилки в послевоенном развитии? Могло ли все пойти по-другому?

— В Японии — да, особенно после войны, когда были очень популярны идеи социализма, даже марксизм. В том, что касается экономической науки, в Японии, похоже, до сих пор марксистов больше, чем в других странах. До середины пятидесятых годов, до того, как была создана Либерально-демократическая партия и взят курс на укрепление отношений с США, оставалась неопределенность, страна вполне могла уйти влево. После создания ЛДП и цементирования японо-американских отношений во второй половине пятидесятых другого сценария уже не было. Особенно после продления Договора о безопасности в 1961 году. Очень важно, что в Японии, в отличие от Европы и США, где условно консервативные и либеральные партии сменяли друг друга, до последнего времени ЛДП играла обе роли — она прикрывала и ту и другую позицию, на одном этапе выступала за рост социальных расходов, на другом, наоборот, проводила приватизацию, тем самым снимая возможность появления альтернативных сценариев, к которым могла бы привести смена власти.

— А в Корее?

— В Корее ключевая развилка тоже была пройдена достаточно рано. После Корейской войны движение Южной Кореи по капиталистическому пути было предопределено. Но порядок в стране — и политический, и экономический — удалось навести только после прихода к власти военных. До них правительство было вроде как демократическим, но недостаточно сильным ни для проведения модернизации, ни для грамотной макроэкономической политики. То есть если бы не появился сильный диктатор, поставивший во главу угла экономическое развитие, столь бурного экономического роста не было бы, Корея оставалась бы бедной страной и на какое-то время могла уйти влево, по чилийскому (времен Сальвадора Альенде) пути. Но выбор был сделан — создание условий для экономического роста и повышения уровня жизни и никаких возможностей для политической оппозиции.

— Если сравнить крупный бизнес, созданный в результате модернизации в Японии и Южной Корее, — это сходные явления или разные?

— Между корейским и японским бизнесом существует очень большая разница. Япония провела после войны роспуск дзайбацу, они были организованы как холдинги, где под контролем семьи находились разные компании. Американцы считали, что дзайбацу были основой японского военно-промышленного комплекса, поэтому все они сразу после войны были raspusheni, а создание холдингов было вообще запрещено до 1997 года. Таким образом, связи внутри концернов, таких как Mitsubishi или Mitsui, были не вертикальными, а горизонтальными — компании владели акциями друг друга, работали с банком своей группы, торговой компанией, делегировали друг другу представителей в советы директоров, но каждая компания—член группы управлялась самостоятельно.

В Южной Корее, наоборот, чеболи — это группы, контролируемые семьей. В каждой существовал секретариат, через который проводились решения, обязательные для всех компаний чеболя. Основатель и его семья реально управляли всей группой. Различие принципиальное — японский капитализм иногда называют капитализмом без крупных национальных капиталистов, здесь управляют наемные менеджеры. В Корее же крупные бизнесмены всегда на виду.

Гонконг

Источник: http://www.expert.ru/expert/2010/01/drugogo_puti_ne_bulo/

«Эксперт» №1 (687) / 28 дек 2009,

Целищев Иван Другого пути не было

Марк Завадский.